本文是由4R4P理论创始人方志良老师的弟子陈明海根据4R4P培训师微信群学习资料整理出来的培训辅导资料，这些字都是方老师每天一个字一个字地在手机上敲出来的！

陈明海把每天的学习资料摘录下来，自9月22日开4R4P培训师学习群以来，共计3万多字，这些资料帮助大部分4R4P培训师学员快速了解4R4P的基本理论知识，为了表示对老师的辛勤付出，故爱称为《4R4P论语》！方便后续4R4P培训师学员选择性学习。

 2014年9月22日

方老师：

思考一：【R1（企业）-R2（员工）】-P1（冲突力）=什么现象？

【R1（员工）-R3（员工）】-P3=什么现象？

王月红：

一个企业在发展的道路上，如果员工间缺少互帮互助，坦诚相对，相互赏识，只以自我为中心的话，看上去这个企业风平浪静，一团和气，其实这是一个危险的信号，会使你的企业缺乏战斗力，停止不前，甚至淘汰！

方老师：

理解的很不错。一个公司犹如一个太阳系，这个系统存在四种巨大的动力。每个行星（企业部门）围绕公司而转（公转），而行星（部门）自身围绕自己轴心而转（自转），月球（员工）围绕地球（部门）公转与自转。这个时候就有两种互补的力量维系：万有引力（向心力）与离心力。这两种力量均衡时，各自才会在自己的轨道上有秩序地运行。这两种力让公司与部门，部门与员工存在于合理的冲突力P1之中，不偏不倚。假如传统企业老板（太阳）直接干预员工的轨道，地球（部门负责人）就降级成为卫星而不是行星了，这个部门（行星系统）就会紊乱。保证每个企业、部门、员工的角色责任的稳定性是这个系统运行正常地基本条件。

    企业高层与部门、员工之间犹如恒星与行星、卫星的关系。平行级员工与员工犹如卫星与卫星关系，各种轨道，又相互吸引依存。既有自己的角色责任又有各自的义务责任。

思考二：R=R1+R3代表了组织中哪些好的现象？

2014年9月23日

方老师：

人类与宇宙运行的规则是一样的，各种找到自己稳定的轨道，才会知道自己的向心力与离心力在哪，才会有最基本的角色责任的规则系统的建立，冲突力是人类最基本的力量，人的冲突会源自四个方面：人与规则，人与目标，人与人，人与理念。而人与规则（员工与公司、部门的管理规则【制度、流程、标准、规范】又是最基本、最根源的力量。任何系统没有这个为前提去谈人与目标、人与人（关系）、人与理念都是不切实际的，否则就会变成一个只有趋利的团伙而非团队。

2014年9月24日

方老师：

【4R4P今日学习-显性约束力与隐性约束力】1，以组织关系为导向的显性约束力对象，通常为公司的制度（各种正、负激励措施）、流程、标准、规范、目标等；2，以组织管理为导向的显性约束力对象，通常为为组织授权管控体系、部门职能、岗位职责、各种ERP管理信息平台等；以管理者（上级）为导向的显性约束力对象，通常为上级的日常工作要求，如工作计划方式要求、汇报方式要求、日常会议安排要求、具体工作内容要求等；4，以岗位技能水平为导向的约束力对象，通常包括行业要求、企业特定要求、岗位技能（ＡｂＣ）分类要求的员工水平等。

    隐性约束力：1，以社会道德为导向的隐性约束力对象，通常为各种道德观念、道德观、社会文化、地方习俗等；2，以企业文化为导向的隐性约束力对象，通常为企业价值观、企业战略、企业理念、企业文化系统等企业个性特征；3，以上级（尤其是公司老板）个性为导向的隐性约束力，通常为上级价值观、理念、文化、经验、战略意识、危机感、团队意识，个性（内、外向），人格特征，脾气，个性喜欢，工作经验、管理习惯、管理风格等个人综合的变动性特征；4，以团队个人为导向的隐性约束力，雷同第三条。

    一个优秀的管理者如何做好自己的四种责任，培养高效的4R团队，正确理解约束力纬度是责任管理的根本。

    首先正确区分两种约束力范围与内容；其次，熟悉后思考两者的区别与转换，管理的奥秘很大一部分就是这两者的转换，管理者的领导力与管理的水平大部分在也这。

陈明海：

    显性约束力和隐性约束力可以理解为法律和道德吗！

冠冠黄：

    显性约束力是共通公共的，隐性约束力则来自自我的转化。这样理解对吗？

方老师：

    法律与道德只是一部分；社会、企业、领导、自我、同事对会产生这两种约束力，而且也会相互转化；管理学、组织行为学、心理学大部分内容是讲约束力（约束力就是社会关系、即组织关系）内容。（法律与道德就两个词的区别：“必须”与“应该”的差别。企业管理实践中管理者有一半时间在做这两个词的区别管理工作。）

王月红：

    显性，是可以通过可控，努力就能达成目标而付之的行动。隐性，是由于人的态度，观念，理念的不同而影响每个人作出的不同行为.我是这样理解的。

诸亮：

    责、权、利、义如何统一？

方老师：

    把X纬度：驱动力与Y纬度：约束力理解了，就清楚这四者平衡。角色责任是以责任客体为导向，比如员工与公司的责任关系，以公司为导向的责任关系。义务责任亦同，能力责任，原因责任是以员工（自己）为导向的责任关系。责权某种意义就是角色责任，显性利来自角色责任、能力责任，隐性利益来自义务责任和原因责任。

    义（义务）两种解释：1，作为名词，和责任对等的行为。如这是你应尽的义务，就是讲角色责任；2，作为形容词，自愿、自发、不索取报酬的，比如义务鲜血，义务劳动，义务诊断，义务帮忙，当我们把后面的名字统一为责任概念时，就是义务责任。我个人在用人时，第一个看这个人有没有义务责任意识，因为这个是人有团队意识，合作精神的根本，利他主义者就是义务责任精神。义务这个词汇容易产生歧义，只有在4R里最准确。

比如我们说的九年制义务教育，很多人认为义务教育是强制教育，即义务=强制。今天山西就出来一个义务献血的新规定，考上大学，结婚，考驾照要义务献血一次。这个世界没文化的官人真可怕。既然是义务献血，就不能强制。他们把义务理解为强制了，就成为强捐了。

    原因责任的利是隐性的，滞后的，但往往会超越了角色责任（岗位自身）的价值。

企业中的分配机制其实就是围绕四种责任的变化，基层主要是R1+R2的绩效，中层讲究R1+R2+R3，高层主要在R2+R3+R4。

管理学是社会学的肌肉，社会学只有把企业（经济组织）作为研究对象与主体才有正在的意义。

2014年9月25日

方老师：

    【THC 29年坚守的力量】1、一年做一个行业，说明你是一個能做事的常人；2、三年只做一个行业，說明你是一個有點想法的人；3、五年只做一个行业，說明你是一個想干大事的人；4、十年只做一个行业，說明你是一個非凡的人；  5、一輩子就做一个行业，那你一定是一個偉人。

2014年9月28日

方老师：

    责任管理从不确定性寻求到确定性寻求的蜕变！
人类面对险象环生的大自然，为了寻求安全，通常有两种途径获得安全需求：
    一种是内心虔诚的祈祷，碰到问题或危险，我们习惯说“求求菩萨保佑、保佑～”，于是上帝、宗教、神灵的力量就出现在我们的精神世界。我们很多时候拜佛、求经、祷告、祭拜祖先都是源自内心深处安全感缺失的缘故。
    这种途径是通过祈求神灵的外部力量，不改变自我而最终屈从环境来获取安全。

这种躲避危险的途径，对人类而言是不确定性寻求思维，因为我们自己内心很清楚神灵到底是否真的能否帮助我们，是不确定的。假如果真躲避了危险，我们认为自己虔诚感动神灵，神灵显灵；一旦失败，我们则归咎自身还不够虔诚。

 另一种是劳动与艺术创造，我们习惯说“做人就得靠自己，观音也是泥菩萨，拜佛不如拜自己”，于是各种改造大自然的工具、方法、手段应然而生。我们通过劳动创造、创新得到技术手段，最终获得了安全的保障。
    这种途径是人类改变自我获得技术后努力征服环境的结果。
    这种规避危险的途径，对于人类而言是确定性寻求思维。我们通过理性认知自身的不足与缺陷，努力寻求各种工具方法来弥补自身，才得以统治在力量与躯体方面比人类更强大的老虎、大象的世界。
    人类通常会同时运用这两种途径来应对各种危险，前者构成我们的精神寄托与信仰慰籍；后者构成我们的求知与理性。前者是人在困难面前不确定性寻求的责任思维模式表现的代表，后者是人在困难面前确定性寻求的责任思维模式表现的代表。
    强者不会因为有了信仰的力量，而回避危险，懈怠自身责任的努力；弱者也不会因为有虔诚信仰，逃避自身责任，而真正获得安全庇护。强者把信仰当成自我责任驱动的精神疗伤与自我修复的对象；弱者把信仰当成自我责任推卸，逃避现实的借口。
    传统责任管理习惯对人的“责任心、责任感”自觉性的推崇与幻想的思维，这其实和虔诚祈祷如出一辙，但结果并不凑效。在责任动力学看来，这种重说教轻认知责任本质结构（角色责任、能力责任、义务责任、原因责任）的做法恰恰忽视了人类可以借助有效责任管理理论思维的工具方法途径-责任的力量（4R4P）的运用。
    于是，责任动力学（4R4P）设法从当代管理学的管理本源-理性责任管理出发，挑战“责任心、责任感“这种过度感性且“不确定性寻求”传统意识的知行观。责任动力学认为，人类的责任思维教育不是对他人要求有责任心、责任感的“知”的“不确定性”说教层面上，而是要帮助人类如何把责任心、责任感分区为确定性寻求，并正确地把理性责任思维落实到“行”上，只有这样的确定性寻求才会真正对人类的责任管理乃至其他的管理都有裨益。

2014年9月29日

方老师：

    续二：探寻责任的不确定性管理规律
    道德教育者教导我们，看一个人的人格品质的好与坏，要看他的行为结果，然后会告诉我们结果总是不确定的。传统责任教育培训者教育我们，人要责任心，人要有责任感，然后也无法告诉我们究竟做到怎样才算有责任心、责任感，结果总是不确定的。
    法律工作者告诫我们，一个人的品质好坏不是由我说了算，而是由法律规条说了算，结果总是确定的。理性责任不拒绝责任心、责任感的说辞，但拒绝不确定性的责任评价结果，理性责任让任何社会、组织、家庭乃至个人能够建立一套完整的责任“知行评价指导”体系，有了理性责任体系，责任管理不再是“容易说教，难以根植”的空洞词汇。
    理性责任观点符合马克思主义对道德体系建立的评价观点：“一个忽视经济条件的道德体系（责任体系）只能是一个遥远空洞的道德（责任）体系。”
    人类的道德崇尚通常存在于不确定性的结果与条件之下，也就是说，人的义务责任是在不确定的情境下的社会道德与情感的共同诉求，符合人类（社会习性）情感感动原则（感谢、感激、感恩），否则就属于其他责任（比如角色责任、能力责任、原因责任）范畴。比如，陈光标偶尔在不确定性情境下捐款，会让大家很感动，但现在陈光标已经把不确定性变成了确定性，却遭到人们太多的非议，说明光标同志误把义务责任当成了角色责任了，责任的性质发生了本质的变化。在企业里上级做过多下级的事，其责任性质变化同上。
    不确定性的责任内容通常是构成了社会道德、企业社会责任、企业文化价值观、家教家规所崇尚的责任范畴，统称为义务责任。
    义务责任因其不确定性（情境）特征在人类为人处事的社会行为中显得格外的宜人与重要，因此，分析与理解义务责任的不确定性情境条件十分有必要，义务责任不确定性情境因素有很多，归纳起来大约可以分为四个方面：
1、义务责任的角色对象不确定性。
   就是碰到有人需要帮助时，人人都可以见义勇为，对见义勇为人的身份、角色不加以限制。比如，一天，你走在路上，看到一个老人摔倒，你去扶起来；在公司你接到一个陌生客户咨询电话，虽然不是你部门的事情，但你能够一跟到底，而不是挂了对方电话，让客户重新再打等都是以人为导向的义务责任，都属于角色不确定性的责任范畴。
    义务责任角色对象不确定性方面是培养企业成员职业素养的领地。
2、义务责任物理对象不确定性。
    即我们依据什么样的物理媒介来完成义务责任。物理对象就是各种物体、空间、场景等。如，在公司食堂你扶起一把扫把，在公司办公室关掉了一个无人灯等以物理媒介为导向的义务责任，都是属于在组织中做了非岗位职责中不确定的责任（事情）范畴。
    义务责任物理对象不确定性方面是打造企业成员高效团队意识的领地。
3、义务责任心理对象不确定性。
    与义务责任的角色与物理对象不确定性相比，责任心理不确定性既包括角色不确定性，也包括物理对象的不确定性，但更多是满足对方的内在心理感受为前提，这些心理对象需要包括他人关心、关爱、理解与鼓励等责任范畴。与有形的责任相比，稍微有点难理解，很多人不认为情感关怀不是责任范畴，只认为帮人做事才是，这是很狭隘的责任结构思维与责任情商。举个大家熟悉的例子加以说明，在微信朋友圈，大部分人都会分享各种的生活、笑话、思想、见闻、励志等微信，微信的社交互动点赞、评价等工具很大程度是为圈友提供一个相互满足对方社交关爱的心理，即为彼此双方做做情感关心的义务责任平台。
    一个习惯点赞、赞美与互动评价的人，往往会带给对方很关爱、温暖的心理，产生良好的互助友爱的印象，同时让人觉得他以心理为对象的义务责任很棒；相反，毫无互动只会让彼此双方的友谊降格，最后，大家都淡出彼此的“圈”视野。这就是义务责任心理不确定性的奥秘！
    义务责任心理对象不确定性方面是企业培养成员互助友爱心理的领地。
4、义务责任的精神对象不确定性。
    心理对象通常是满足以人为导向的心理、情感、互助关爱的诉求，义务责任精神对象不确定性则上升为以人、团队、组织乃至社会的价值观意识形态为导向的精神诉求。比如，在企业中最常见为企业文化精神、企业价值观精神、企业团队精神、企业大局观精神、企业凝聚力、企业合作精神、企业服务意识与精神、企业以人为本精神等，所有这些会因企业的不确定性而塑造的团队成员不同的义务责任风格与精神。
    义务责任精神对象不确定性方面是培养成员组织大局观责任精神最高境界的领地。
    义务责任的不确定性主要源自外部社会（组织）环境、社会（企业）背景、传统习俗、经济与文化、外部个性、事件等不确定性力量因素。企业文化是影响企业成员义务责任职业素养、高效团队、互助友爱心理与组织大局观精神至关重要的外部因素。
    如何构建企业文化就是构建义务责任四种境界的奥秘！

冠冠黄：

    义务责任的四种境界是构建企业良好氛围和文化的基础，也是企业发展壮大的必备条件，如何做？我的简单理解1，不管你是什么岗位什么职务都可以做，人人参与2，针对具体事情，不论份内与否都能自发主动做。3，适当精神上的支持与鼓励有时候更有效果。4，培养大局观，不计较个人得失是起点。

方老师：

    理解不错。3、是以人的心理为对象；4、是以组织精神（灵魂）为对象。心理对象与精神对象差异很大，心理牵涉人（成员之间）的情感交流，精神反映组织的整体状态。

大部分人会把心理与精神混淆概念，这个对管理很重要。义务责任是从“谁都可以做，随手顺带都可以做，谁都都懂得关心他人到谁都懂得这种义务责任精神”的阶梯的提升。

2014年9月30日

方老师：

盲人点灯：

禅师见盲人打着灯笼，不解，询问缘由。盲人说：我听说天黑以后，世人都跟我一样什么都看不见，所以我才点上灯为他们照亮道路。禅师说：原来你是为了众人才点灯，很有善心。盲人说：其实我也是为自己点的灯，因为点了灯，在黑夜里别人才看见我，不会撞到我。禅师大悟：为别人就是为自己。

【4R4P三段论发展战略：学术、学科、学院】
4R4P学习分为三部分：
1、4R元理论。
   最基本的责任矩阵模型、责任结构思维，4R与传统责任管理根本性区别，能帮管理者做什么，培训师如何运用。
2、4R4P交互理论系列。
   责任动力学的物理属性交互、数理逻辑交互、人格性格说交互、组织行为学交互、管理问题域交互、责任动力交互、组织生态管理交互等。
3、4R4P运用学系列。
   4R组织职能与岗位职责、4R4P薪酬绩效管理体系、4R4P雷达胜任力模型、4R4P企业文化体系、4R4P各岗位日常管理体系、4R性格说、4R4P战略导航图、4R卓越思维训练，4R4P高绩效团队建设，4R4P沟通语言体系等。
4、传统管理知识整合体系，
   传统管理的知识整合融入，如时间管理模型、5S、波士顿矩阵、PDCA、SWOT分析、SMART原则、5W2H等各体系大乘。

2014年9月30日

方老师的看书体会：

    什么是一本好书？这本书是你不想一次看完，但每天都会想看一点的那种。经典的大作一定是你不可能一口气看完的那种，那可是大家毕生研究的思想结果，如果你一次就懂了说明你思想已经在他之上，没有什么启发了，要不就是小说。看书不要刻意局限一个课题，可以多元化。当代的管理流行书籍，很多都是标题党，形式大于内容，缺乏严谨的理论构建体系，就算有理论模型也经不起推敲，大部分是快餐型点式眼球知识，思维智慧大不如以前的大家，书的内容基本上是形而下的故事案例书，传承性不强。

令人惊叹的学术发展奥秘！
    世界上最伟大的学术贡献通常是社会现象中最普遍的某一个概念：马克思的《资本论》；韦伯的《新教伦理与资本主义精神》；涂尔干的《自杀论》；
    世界上最伟大的学术贡献一开始往往是最孤独的历程：弗洛伊德的《梦的解析》出版了8年，只卖了600本；爱因斯坦的《相对论》出版最初时，全世界没有几个人看得懂。

    这些人中有一个共同之处--他们都是西方人，并且都是犹太人。
    《责任动力学（4R4P）》破译了人类管理学最后一道最常见的概念与难题--责任，犹如弗洛伊德通过对梦的解析在心理学研究领域开创了精神分析学派，《责任动力学（4R4P）》开创了以责任动力为结构的组织管理新学派，填补了中国原创管理学术、理论与体系在世界管理发展史的空白！
    但互联网时代的今天，《责任动力学（4R4P）》不再完全依赖传统的媒介，近三年时间里在互联网上得以广泛传播！未来的责任管理在企业管理中不再是边缘管理学科，而会成为社会主流管理学科，因为《责任动力学（4R4P）》为责任概念、理论、模型、交互理论关系开创了管理学新的篇章！

2014年10月13日

方老师：

角色责任的管理模式：

---确定性管理思维与管理模式

1，对象的确定性寻求：

提示：在管理角色责任的时候首先需要有“对象”的概念。

A，责任对象：

责任主体与客体角色的确定性

B，分工物理对象：

提示：分工一般是建立在角色与物理对象的基础之上。

比如，以人，物质（原材料、产品）、工具、软件平台、空间、时间等为导向来确定角色责任分工管理的稳定性。

角色责任分工案例：车间主任R1

根据车间主任的工作特性，我们可以以四个物理对象为导向的一级分工：

①  产品管理

②  团队管理

③  设备管理

④  现场管理

二级分工以对物理属性的行为层要求为导向。

如以产品管理为例子，分为：

①  生产计划管理，基于订单排序、时间、工序、产量等管理；

②  产品质量管理，基于性能检测、工艺、合格率、质量分析等动态管理；

③  成本管理，基于投入、产出分析的管理。

④  效能管理，基于人均产出、效益最大化分析管理。

2，责任关系确定性：

提示：有对象就一定要有关系，责任关系是责任对象存在的根本意义！

A，管理关系的确定性：即管理依据的确定。

常见的角色责任管理依据：制度、流程、标准与规范。

B，管理数理逻辑关系：（-1，0）即做了还是没做，做对了还是错了，设计到制度行为层。

我现在给大家一个小的培训主题预热：4R的基础-认识自己四种责任4R。课程设计：1，传统的责任是如何教育人的；2，传统责任教育的缺点在哪；3，为什么要把责任分区；4，分区的好处在哪；5，责任的分区后的四种责任含义；6，它们自己的关系与转化是通过什么条件转化的？7，企业管理中最常见的责任问题现象分析；8，企业员工掌握了4R有什么帮助与效果。

戴总：管理从本质上讲不是科学，而是人的哲学。——彼得·德鲁克

方老师：哲学是4R4P研究的精髓。人类的现象太复杂，管理就是把复杂的现象不确定性问题、未知域问题通过理论变为确定性问题与程度性问题。

2014年10月14日

诸亮：这几天大家讨论都很热烈。不知道是否注意到提到频率最高的是R3，R1也会被提到，R2,R4则很少。说明什么问题？

徐光明：人首先要学会奉献。

方老师：R1，R3广泛分布在社会与组织中，具有为人特征；R2，R4，更多的是在组织中，具有处事特征，等我们大家做培训资料后，R2、R4就会有了。

方老师：

【今日学习：外驱动力行为解释】

外驱动力是责任主体以满足责任客体的需求为导向。

外驱动力在约束力关系下有两种表现形式：

1，利己主义，利己性行为，不做会有惩罚。

心理表现：他责。

物质诉求，心物关系。

2，利他主义，利他性行为，不做良心过不去。

心理表现：自责。

情感诉求，心理关系。

因此，外驱动力下有两种责任：角色责任与义务责任区别。

学会应用，尝试用生活与工作中的现象结合理论就会产生各种故事。牛的培训师就是能用理论在课堂上随意例举各种故事与有意思的现象。大家看到4R4P官网上有很多故事就是这个原因，我昨天晚上开始发生活上的现象和故事也是想给大家一个学习与运用的启发，从今天开始如果谁发上来后，我认为很好的故事与案例（结合4R4P相关理论知识），学院将对素材进行20-100元的能力责任R2和R4的激励。这些将会变成我们未来教学库。比如“九段秘书”为什么会热捧，有特色，但如果学会了4R4P后，你就可以设计“卓越的四种责任车间主任、销售、总经理、等各种岗位。

张克兢：我们常为了一眼前的人义无反顾，却很难为了一个未定的未来和梦想而万死不辞。好比你听了励志的讲座，立马回家背单词过几天却放弃了，又好比你看了旅行日记，心血来潮地查阅资料却又踌躇最后不去。当你在犹豫的时候这个世界很大，可如果你走出第一步这个世界就很小，最大的敌人是你的犹豫。

方老师：

在学习后写的有关人对物理对象、心理对的小文章：抽烟与恋爱：为什么有些女性可以包容老公抽烟而有些却做不到？我们不妨做个假设，如果一个普通的路人抽着烟在你身边走过，你会觉得很反感，因为这种行为对你的身体造成了某种伤害；但如果是阿里巴巴的总裁马云在你身边抽烟，你会介意吗？你当然不会，因为你根本忽略了抽烟这件事，而只关注到他是马云，非常地崇拜他。这就是物理对象和心理对象、精神对象的区别。同理，如果你还很在意你老公抽烟，说明你只关注了事情这个物理对象。如果你不介意老公抽烟，你已经上升到了心理对象，他是你的爱人，你包容了他！

这里隐藏了人对人的4R4P的关注层面。都是R3的心理对象，不过一个是责任主体，一个是责任客体，健康与包容成为微妙的心理关系。

人际交往中有两种关心的责任思维模式：一种是从对方感受（健康与习惯）关心；另一种会从自我感受（健康）到他人感受（健康）关心。前者更多是以对方为导向的R3角度出发，后者更多是以自己的R1为导向思考。四种责任对象会因人的理解不同而产生巨大区别。我们会发现日常生活中很多问题、麻烦会从人际关心开始，比如忠言逆耳、良药苦口等现象。人的生活态度往往出现在：认知、情感、行为倾向三个方面。就有8种认错态度：如知错、不认错、但改错，知错、认错，但不改错。这些认错态度就是人与人的责任思维差异。官网上有这些文章，“三季人”就是认知问题，有时间建议大家看看。

王月红：

大家好，对于吸烟，如果用4R来分析的话，方老师我这样认为对否？在一个不允许吸烟的公共场所，有人在吸烟，你对他提出劝阻，这是R1的表现，因为你是现场大众的一员，你有权力提出抗议，用社会的制度来维护你的权益。如果那人在你的劝阻下，意识到自己的行为，影响了大家，停止了吸烟这一举动，那是你R2的表现。当你看到了你的朋友在吸烟，你对他的劝阻是出于对他身体健康的关心，那是R3的表现，如果他不听，你也不会强加阻止。当你的丈夫在吸烟，你会强加阻止，直到他戒烟为止。因你对他不单单是出于健康的关心，更是以一种内心情感为出发点，你要的是家庭的和协，温暧。这是R4的表现。

张克兢：

任志强说，向上级谦恭是本分，向平辈谦虚是友善，向下级谦逊是高贵，向所有人谦和是安全。我的分析：面对上级，我们主要是角色责任，本质上利己；对平级，我们是能力责任，本质上是功利；对下级，我们是义务责任，本质上是利他；对所有人谦和，是原因责任，本质上是理想主义。疑惑的是，责任之间是否有协调的一面?或者这几个都是角色责任？

方老师：R=R1+R2+R3+R4的复合体。

张克兢：平常人是某种或几种责任比较突出，狠角色是某种特别突出的，四种都厉害，不是圣人，也是奸雄。

方老师：R1、R3是围绕责任下限的行为模式评价；R2、R4是围绕责任上限的结果性行为与内在性行为模式评价。可以慢慢体会！

方老师：

分析人的责任最重要的方法论就是四种责任对象系统（物理对象、数理对象、心理对象、精神对象）。员工考虑的责任基本是从低到高，从外到内的思考过程；管理人员可能会刚好相反。这四种对象本身就会各自转化，相互关联，最终表现在4R4P上。比如人犯罪、犯错基本上是在物理对象上面，用刀杀人，人的物理性损伤，表现为角色责任R1；而心理对象、精神对象的损失通常情况下中国法律是不太支持（未来可能会向上发展）。

你能够用物理对象与心理对象的转换R1与R3的关系举例子。这类责任问题与人际问题在生活与工作中的矛盾现象无处不在。

你=谁？

我来师范一个：走廊上一把倒在地上的扫把，A，B，C都经过，只有C捡起来，C录用了。A与B被淘汰，因为责任思维中没有扫把这个物理对象，老板录用C，用的是扫把物理对象-道具，但考察C的责任的心理对象-义务责任R3的责任思维模式。

传统责任心说的是人的眼睛里有活，用4R4P理论一点来说，就是一个人时常有责任的物理对象存在。

透过现象看本质最好的办法就是大脑中有理论固化的模式，没有谁比谁聪明，关键是你学会了一套思维模式。比如下中国象棋，一个不学棋谱的人与学棋谱的人所花的时间、经历要多好多倍。有了4R4P的责任关系转换模式培养员工甚至提高自己的责任思维模式将是传统打鸡血责任励志教育的N倍成效！

管理利用人与物理对象就可以建立各种分工、规则，也就是R1的管理模式。比如车间主任的。利用人与物理对象的不确定性问题，也可以建立R3的企业文化体现在心理对象上。

方老师：

R1与R3在“人与物理对象”区别？谁能告诉我？

陈明海：

关于R1与R3在“人与物理对象”区别问题，我是这样理解的：首先，人也属于物理对象，物理对象4R4P中对应的是R1。对于其他物理对象的管理使用定时定量定点等，R=R1。由于人是不确定的，人要用制度来约束，这是R1；人都会做不是规定而利他的事情，没有人从来没做个一件利他的事，只是量的多少而已。对于人R=R1+R3。不知道这样理解对否。

方老师：

其实区别就是用问题法则来区别：R1与R3在“人与物理对象”区别？就是在人与物理对象上出现的确定性问题与不确定性的根本区别。能够确定性的就是R1，不确定性的就是R3。管理者的R1+R3的管理思路=确定性问题+不确定性问题。销售员的R1+R3沟通技巧=确定性语言行为+不确定性语言行为。

责任问题域

角色责任--确定性问题

能力责任--程度性问题

义务责任--不确定性问题

原因责任--未知域问题

4R4P有10大思维工具模型，目前为止我给大家介绍了两大责任思维工具：1，责任对象论；2，责任问题域。

2014年10月15日

方老师：

耳濡目染表示态度的哪个成分？对于态度的管理最初的哪个成分最关键？

【4R4P培训师培训课题自由选】

4R4P基层员工团队合作精神打造

对于眼里只有钱的员工，如何进行4R4P培训？

培训技巧：运用责任对象论原理结合4R关系分析人的五种需求层次，团队合作精神的重要性