5900-作者:方志良

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R3(+1)> R4(C):在特定情境下,不同的角色有不同的分工,对于责任第二主体来说,做好人际关系的处理和磨合要优先于理念为导向地洽谈合作或带领团队。

职场,有人的地方就有江湖!

论新人主管如何快速融入企业“江湖”

大部分企业内部的人际与利益关系都很复杂,这并没有什么好稀奇的,就算500强又如何?正所谓:有人的地方就有江湖。

对于普通员工来说,如果一个企业内部关系过于复杂,员工随时可以跳槽;但对于一个经过选拔晋升上来的中高层管理者来说,跳槽就显得不是那么容易,更不能这么草率地撂挑子或鲁莽行事。

企业的江湖到底有多复杂?一个新的管理人员进入一个企业,如果想要知道这个企业“江湖”到底有多深、有多复杂,你只要看这些细节就能秒杀一二:

管理人员在办公室、会议或餐厅见面是否会客套、微笑招呼、谦让,或主动送上一杯茶水,或在群里互动回应,或及时回复邮件等。

还有,就是在部门协调工作中的表现。比如,召开一个部门协调会或者需要部门之间配合工作,如果连一个跨部门会议都不能顺利召开,那么说明这个企业部门负责人都很“江湖”。大部分人际关系“江湖”很深的企业都会反映在最小的事情上不能配合顺畅。

处在一个复杂的企业,新任管理者该如何做?不管不顾?在部门内部人员中传播消极抱怨情绪?或者直接把各种不顺畅的事情一股脑反映给总经理?

一个新入职的主管领导与其它部门老人先不要谈能不能配合好,能不能一起做大事。其实,任何企业内部人际关系都差不多,新人主管无论做什么事,一定会感受到“老人”的冷漠或抵制。那么,新入职的主管该如何才能顺利度过职场冷漠期呢?

一,上策,就是每天真正做到以各种最小的R3(+1)对待每一个部门负责人或核心人物,慢慢去感化每一个老人,做到自己热脸贴冷屁股的阿Q精神胜利法;

二,中策,就是动用R1(0)姿态低凋自保做事,不多事,也不惹事。但工作开展起来会很低效,很累,每天工作也会很心塞;

三,下策,不顾老人情面,动不动就用R4(C)与高层反映,这样只会让部门与部门关系恶化!最终自己也很难坐稳,纵然坐稳了也不得民心。

一个新人主管处在一个复杂的企业人际关系策略,下策就是轻易抬出自己的资历、文凭、背景、职位、年薪有多高,后台有多硬,越是示强、自以为是就等于挑衅其它部门的“老人”资历。最糟糕的下下策做法,就是轻易向第一把手或上级报告老人谁谁谁不配合,全面否定他们。

其实,中策、下策你只是在工作中努力做了制度下“必须做的角色责任R1(0)”公事公办,和你最擅长的职业专长“努力做的能力责任R2(N)”,以及你的雄心壮志、野心勃勃的“选择做的原因责任R4(C)”这三种责任。可你并没有将心比己,用心去体会与“老人”如何做到尊重与信任的“应该做的义务责任R3(+1)”的人际相处。这个时期的职场,进入角色你当下最需要的就是要用心做好自己“应该做”的R3(+1)。

也即R3(+1)优先法:用你的真诚、大度、热心、友善的责任基因去温暖企业“老人”的内心防御之冰,化解他们心防自卫系统。

因此说,处在一个复杂利益关系的公司,职场主管新人R3(+1)小事处处热心去化解人际自保的关系>R4(C)以公司名义角度去处理各类棘手的问题。

本文责任现象学系统分析

Responsibility phenomenon

责任总公式:R1(-1,0)+R2(0~N)+R3(0,+1)+R4(C/c)=1

所属责任现象:责任第一现象(一个责任主客体)

第三层次:Ra﹥Rb责任优先次序:R3(+1)> R4(C)

本文责任思维模型:理性责任4R矩阵

责任思维工具描述:责任R=社会(组织)关系(Y轴)*社会(组织)行为(X轴)

X为责任动力系统,即社会(组织)所期待的社会(组织)行动或行动模式;

Y为责任静力系统,即社会(组织)行为指导、评价、判断、处置的规则系统。
因此根据责任两个维度,我们构建了责任(4R)矩阵,并提出四个责任单位:角色责任R1、能力责任R2、义务责任R3、原因责任R4概念。

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