如何正确认知与理解原因责任与其他三种责任的区别
某个组织机构要出台某个项目，现在有了初步的设想规划意见，但最终项目规划方案的出台是否合适，还需要相关管理者共同讨论的结果来决定。在组织中，我们经常会遇到这类决策管理问题现象。
比如，“我国不再建设封闭住宅小区”引起了未来的住宅小区是非需要实现开放还是封闭的话题激烈的讨论。在这个话题中就存在两种不同意见声音，一种是反对开放的声音，因为小区的社区开放为街道后，对于小区居民的私密性与安全性会存在隐患；另一种是赞同的声音，他们认为这样可以节约与利用国家土地资源以及缓解城市交通拥堵的问题，特别是城市中心寸土寸金的地带。
还比如，一个企业处在严谨的竞争环境下，最高管理机构碰到了裁员减薪的决策问题，这时需要主要的管理人员来共同讨论决策，出台一套管理者是否需要减薪或维持不加薪的方案。在管理团队中就会出现主要的两种不同的声音：一种是反对，反对的理由是管理者也不容易，要生活；另一种是赞同，赞成的理由是公司在大环境下要生存，我们应该减薪帮助公司来共同应对困难期。
类似的这种选择性问题在我们身边的组织中无处不在，也成为组织管理问题中的重要组成部分。
比如企业要不要提前一小时上班；部门要不要上某个项目；某个管理人员是否愿意调动到一个偏僻的市场开拓；公司管理者要不要全力执行某个可能的战略；某员工在思考自己在没有对等回报的情况下，要不要那么努力为公司付出等诸如此类的问题。
参与这类问题的成员常常可以站在利于自己或部门的利益立场做选择，也可以站在利于组织或大家的利益立场做选择。毫无疑问，无论成员做怎样的决定都代表一种责任的理念或观念的立场。因此，这类存在理念选择性的问题，首先都是属于责任的概念范畴与现象的问题，其次，它们都是属于原因责任的范畴里。
言归正传，现在我们回到四种基本的责任单位概念的理解与区别的难度的话题上来。我们知道责任单位分为角色责任、能力责任、义务责任与原因责任。
绝大部分人对于角色责任的必须做、能力责任的努力做和义务责任的应该做的责任概念的理解，还算相对比较容易。因此它们分别解决了责任的是非对错、程度优劣与有为或不为的概念根本性区别。这本身就解决了传统责任感意识形态里无法做到进一步系统区分基本责任概念与责任边界的问题，对培养人的责任逻辑思维具有具有划时代的意义。但对于原因责任的选择做的就显得不是那么容易。
假如管理者能够正确区别其他三种责任单位，但缺少原因责任的概念思维，在很多问题处理上就无法作出正常的、系统的责任思考，也很难理性对待不同的责任现象。犹如一张桌子四条腿缺少一条那样，就会倾覆而无法正常。
我们举一些例子来说明，人在缺乏原因责任思维环节后的后果：
“我国不再建设封闭住宅小区话题不需要讨论，只要我们制定了决策或方案，下面人执行就行，这是公民角色责任必须服从的。”
“企业效益不好，管理者必须服从减薪命令。”
“在派遣某位员工到外地的问题上，不让他讲任何理由，这是角色责任必须做的，必须服从强组织安排。”
……
缺乏原因责任思维就会显得如此的简单粗暴，但结果可能会是：
大家坚决反对！
员工离职或应付！
这就是我们需要考虑原因责任存在的现实管理意义。很多管理现象我们并不能单纯的、简单粗暴的把它们归纳为责任的必须做、应该做或努力做范围内的问题，因为这些问题很难适用于制度规则、能力目标与道德文化约束框架去解决，它们属于思想理念与动机等方面的内在责任意识。
现在我们可以这样说，当我们具有三种责任思维都无法去正确认知全部的责任现象，那么传统责任心、责任感的感性责任思维模式就更加无法解决。
现在我们知道，原因责任是那种允许责任人按照自己或组织他人的利益的各种原因立场所作出的可选择的责任，很难用“是非对错、能力结果好坏以及可为可不为”的结果状态去判断的责任思维。比如，组织针对上述问题，由大家一起讨论与选择，有的会站在自己利益立场出发，有的会站在大家与组织利益的立场出发，最终组织综合考虑方案。
我们把这种把这种可供各种原因选择的责任形态叫做原因责任。
原因责任的结构为=（内驱动力，显性约束力条件）
原因责任存在两种状态：
原因责任高阶：在隐性约束力条件下，最大化满足责任客体的诉求，最小化满足责任主体诉求的价值交换的评价；
原因责任低阶：在隐性约束力条件下，最小性满足责任客体的诉求，最大化满足责任主体诉求的价值交换的评价；
原因责任的理论理解：
责任客体对责任主体的内驱动力行动（行为）在隐性约束力条件下的评价。也就是说，责任主体的任何做出行动都是在责任客体的隐性约束力条件框架下允许的。
当责任主体以自己的利益或立场原因来满足责任客体评价时，我们把这种状态称之为原因责任低阶，用R4（c）表示，c为选择英文小写首字母，可理解小我的选择；
当责任主体以责任客体的利益或立场原因来满足责任客体评价时，我们把这种状态称之为原因责任高阶，用R4（C）表示，C为选择英文大写首字母，可理解大我的选择。
原因责任高阶与低阶的大我选择R4（C）与小我R4（c）选择是在特定的责任主客体对象关系与系统中产生的责任状态的评价。特别要提示的是，R4（C/c）的区分是站在责任客体的角度去理解与评价，故而所谓的大我选择R4（C）与小我R4（c）选择是具有对象指向性的，在现实中大我选择R4（C）不一定要比小我R4（c）选择更加合适，这需要对实际状况进行分析。
比如，总部希望某位员工到外地去工作，他可以给出自己去外地不合适，不如留在总部的各种合理原因与理由R4（c），也可以给出自己服从组织建议，愿意去的合理理由R4（C）。最终员工R4（C）去了，但发现并不合适，企业决策失误；反之，员工R4（c）没去，企业庆幸。
企业管理者如果不理解原因责任意义，就会把理念与机制、目标、文化等用人问题纠缠不清。