战略是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织的工作重心，战略甚至决定了组织设计……

总之，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。

管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。

我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？（很多企业在初成时期，都有着明确的取舍关系和独特的战略定位，各项活动也与战略定位相匹配。但随着企业的发展，企业不断增加产品种类、不断扩大客户群体、不断模仿竞争对手……慢慢地企业就失去了原本清晰的战略定位。）

为什么会出现这样的情况呢？我的分析如下：

对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。

在现实的管理中，当企业家陷入日常管理中时，会误以为，只要管理绩效提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术，并投入改进，以及衍生创造出满足顾客需求的更佳方式。

咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制（充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态）。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。

日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事（提升日常管理的绩效）；企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观（战略定位）的基础上努力提升运营管理绩效。

管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意努力，我们就可以把所有的事情做好。

在当下的很多企业中，当初成功的很多却是机会型企业，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在……”

这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时战略取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时根据企业发展、行业发展制定清晰的战略定位，还在陶醉在“只要我愿意，我什么都可以做！”的状态中。

企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，“如果失败了，起码态度是好的”，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避战略选择。

所以，才需要特别强调：战略就是取舍！

每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业“从此过上幸福的生活”，殊不知这只不过是童话里的故事。相反的，这对企业在需要持续努力建立的竞争优势上反而没有了信心和决心。

新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，但他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临压力时会很容易不加思考地进行取舍或仿效竞争对手。

而企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么，提供哪些产品服务不提供哪些产品服务，为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重的经理人或员工失望，就会回避选择。

有些管理者误以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享“营销无常心以顾客心为心”，这是企业经营理念，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。

没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行战略选择。

比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。

管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。

追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。

增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、领先，而经常炫耀的却是大。我们可以从一些企业老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的危机。这是我们学习时会特别强调系统管理的重要原因，在现实的管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破企业战略限制，“杀鸡取卵”，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀“成功”。

现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。

对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视了企业的经营特色构建，影响长期的效益与业务的稳健性。

现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致了不良决策的严重后果。

例如，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。

又如：2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎——手机，以完善明基的产业布局。

他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”……正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。

最终的结果表明，尽管李焜耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李焜耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越的”。

从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力……于是，企业战略定位会在发展中不知不觉消失。

知易行难，“耐得住寂寞，挡得住诱惑”是企业家的修炼！当企业增长的范围超越企业的战略定位领域、当企业发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。

企业家战略管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正独特价值是什么。

考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。

未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标。

我经常在企业家系统管理的最后一个模块《创新与领导变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕“创造性破坏”，我这里所说的创造性破坏不是著名经济学家约瑟夫·熊彼特说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“创造性颠覆”，因为我也是特别认同这样的创新。

现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏企业的战略基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。

现实中，明星企业的变革成功，会成为媒体的头条，各种媒体宣传的“什么都要变……”等，说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。

战略需要明确企业的独特定位，并设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰地界定：我们的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？回答好：谁是我们的顾客（谁不是我们的顾客）？我们为他们创造的价值是什么？创新的进行必须建立在此基础上，否则，就很容易造成创造性破坏。

企业是一个“高级别的系统”——一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身知识、技能和创造力的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，还是生物的，或者是社会的，例如一个企业，包括国家，都有一个共同的特点：它是相互关联的。

某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分，并降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是动态平衡，整体协调一致的结果。

现实中，企业管理者又偏偏容易忽视系统。例如，销售不好怪罪于销售人员。其实销售不好可能是产品设计没有满足顾客需求；可能是绩效低下成本过高；可能是价格设计没有竞争力；可能是品牌没有获得顾客的认可；可能是渠道市场选择错误等等。

优秀员工流失误以为只是薪酬低，其实优秀员工流失很可能是企业使命、愿景和价值观的不清晰让员工没有归属感；可能是职责不清和权限不明确使员工没有成就感；还可能是员工觉得绩效考核不公平；也可能是员工优势特长没有被发挥出来、或是没有学习成长的机会等等。解决这些问题需要我们的企业家进行全面系统的思考和分析，才能找到真正的解决方法。

现实中，企业家参与的许多管理学习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲人力资源又过分夸大人力资源，造成我们的企业管理系统“整体性、协调性、一致性”失衡，于是企业绩效不佳，发展面临瓶颈。

经营企业是一场比赛，更是一种“系统的较量”！顾客购买的产品服务，是企业这个系统价值链提供的产品服务，是由产品研发、原材料供应、生产组合、物流配送、营销策划、销售推广、财务服务、安装服务等等一系列的活动组合而成的。而这个价值链提供的价值有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家战略思维，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，则就会造成整个竞争优势的丧失。

在整个系统价值链的管理中，特别是对企业外部那一部分，如何管理和选择？则就需要用到系统价值链的战略思维：

A、价值链的各个活动必须简单一致，大家需全面明白最终为顾客创造的价值是什么？并一致往一个方向努力。

B、价值链的各个活动之间需要相互加强。在现实的管理中，企业会有很大的产品、服务、及有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用？即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好？

C、活动之间的相互加强是否共享共同的技术或市场？也就是说投入是否最优化？现实中存在许多相互加强的要求太高，不在企业擅长的领域，那么这样的相互加强就是错误的相互加强。

随着社会的发展，计算机、互联网、媒体、移动互联网、4G、大数据信息时代的到来，每个人都在接受大量的信息；工业化、市场化、全球化推动大量的人进行创业，大量的产品、品牌不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交网络、自媒体（微博、微信）等等。

对于这些海量的信息，如果没有一个人可以接受，则大多数会变成干扰。若企业不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的战略会变得模糊。

人们的认知是有规律的，如果不理解和了解这样规律，并自以为我们已经说清楚了，或是我们一直是这样说的，他们应该能理解。那么，到最后要么是我们自言自语，无人理睬，要么就是自我干扰和造成混乱。

领先定律（数一数二）：市场第一法则，人们在大多数情况下会很容易记得第一名和第二名。

心智阶梯：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音。

新闻性：人类心智限量接受信息，会优先接受新闻性的信息。

心智厌恶混乱（保持简单）：简单才记得住，简单才有力量；在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要。

心智需要安全感：跟风购买、从众心理、潮流效应、传统的力量、专家品牌，既然大家都买那就应该不错；既然有这么久的历史了，应该可以信任。

心智拒绝改变：柯达失败的关键原因，因为在顾客心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信。

坚持的力量：如果一个人、一个企业或者一个品牌的标签不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强。

心智相信基本规律：专家应该做得好，没有研究过20年的怎么会是专家，专业、专注应该是专家。

不符合心智认知规律的标签很难被接受，如，男人很难成为护理高手、贵阳难出高科技公司、上海出好酒、杭州产牛奶等等，这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难。

在信息化时代，在信息泛滥的情况下，人们心智的基本认知规律会让我们的传播有效或无效。德鲁克说过“信息不是沟通！”，企业信息传播混乱或大量信息传播，会造成人们认知的混乱。企业如果不重视这些规律，会让员工、供应商、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的战略定位。

在现实的企业管理中，许多决策——做什么及不做什么；什么要继续做下去、什么要放弃；该努力诉求哪些产品、市场或技术，哪些则应该忽略等。这些决策都是以某个经营理论(可能是模糊不清的)为基础的，每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设；每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。

例如每个人都知道“降低我们的产品价格并不会创造新需求”，或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说，每个人对“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”这个问题都有自己的答案。

因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。

战略规划应该防止管理者不加分辩地把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去捍卫昨天。

在许多企业中，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。

管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。

决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。

这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将变成一盘散沙。

打算自己当老板的人或许不需要问：“我的业务是什么？”“我的战略规划是什么？”例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。

可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售。此时，他必须决定要是否要继续采取直销方式，抑或要透过百货店、超级市场、五金行等零售商店进行销售，以及是否需要增加其他产品。于是，他必须思考与回答：“我的业务是什么？”否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。

这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了“企业老板和管理者”的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，老板才会开始向企业家的蜕变。

然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。“王子与公主从此过着幸福美满的日子”，这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。

企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现“需要长期努力实现”的梦想和使命。

然后就是坚持。有时必须直面股东、员工、甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变。当改变只是因为厌烦了的时候而改变的话，则那就不是创新而是破坏！

企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。

现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。

当然更多的时候是懒惰和不负责！最常见或最失败的说法：“反正我不管，我只要结果！”这是企业家管理最大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。

另一方面，“反正我不管，我只要结果！”会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。“反正我不管，我只要结果！”还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。

企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和沥青企业战略：界定并宣传企业独特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业会逐步失去战略选择。