2015即将过去，新的一年转瞬即来。随着绩效压力的进一步加剧，我们经常听到资深经理的呼声：“我们需要建立责任制、我们需要提升业绩。”而他们真正的意思通常是：“我们需要员工更努力工作以实现目标。”

“实现目标”固然重要，但它局限了强大的领导力要务。在现今的组织中，工作角色变得更复杂、不明确且承受了更大的压力。因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、更难衡量，而且要求更为严苛。

但无论如何，领导者需要提升业绩，在提升业绩的同时还要调动并保持员工的积极性，对领导者而言极具挑战性。绩效可能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动作。

有效能的领导者会通过管理“What—什么事”和“How—如何做”，来打破这种自相矛盾的局面。

许多领导者过多地专注于“What”。换句话说，他们专注于实现生产、销售或质量目标，或者可能专注于保持项目的时效。但是，他们经常忽略或不重视这些目标实现的方式。

例如，领导者应针对员工应如何合作、满足客户需求、制定决策等设定明确目标，以确保团队合作、互相信任以及不因业务目标而牺牲积极的工作环境。

然而极度专注于实现预期，只能在短期内有效，保持高水平绩效需要领导者有效平衡“What”与“How”。同样重要的是，应该让员工承担这两项的责任。

有效能的领导者还会为个人设定与组织战略一致的明确目标。当然，你们之前或许不止一次听说过这一点。然而，为什么领导者在设定目标时仍感到为难呢？一种原因是目前的业务快速发展，需要更频繁的调整以达成组织目标和适应组织结构。

1. 充分利用绩效管理流程：

学会利用流程沟通绩效要求，让员工承担实现目标（“What—什么事”和“How—如何做”）的责任。自然，这就意味着领导者必须了解其各自的责任，确认这些责任与组织战略一致。

2. “How” 与 “What” 同样重要：

许多领导者不喜欢讨论其员工的行为。因为个人的行为，很难进行观察和评判。然而，有关能力的有效反馈（组织衡量“How- 如何做”的最常用方式）却非常重要。

3. 发扬主人翁意识和敬业度：

当员工真正认同其目标时，会表现出最高绩效。有效能的领导者会帮助员工拥有自己的目标并提供取得成功所需的辅导和支持。

4. 着眼于流程，而非事件：

提升绩效是一个连续的沟通、辅导和反馈流程。有效能的领导者会避免突发事件，确保其员工始终了解他们所处的情境。