近年来，随着互联网+概念的兴起，企业管理界也出现了许多新的词汇，平台型组织、事业合伙制、阿米巴经营、自组织、自我管理、扁平化、无边界、内部市场化等等，着实让人眼花缭乱。一些传统的人力资源管理理念与方法似乎正在被人鄙视或抛弃。我们经常被问到的一个问题是，在新的组织管理革命浪潮中，企业还需要定岗定编吗？

回答是显而易见的。

不管企业的组织管理形式如何变革，其核心要素是万变不离其中的。在上述这些时髦的组织管理名词背后，企业的经营管理还是离不开“人”和“事”这两个基本的要素。不同的名词只不过解释了对“人”和“事”二者之间的角色定位以及配置关系。无论是何种类型的组织，都需要最终对“人”和“事”进行合适的安排，形成“人人有事做，事事有人做”的良性循环。

在这里，人员和岗位，仍然是企业组织管理实践中始终绕不过去的话题。如何科学合理的对组织中的岗位和人员进行系统规划，是企业组织管理者面对的一个重要课题，而定岗定编又是其中的重要方法和工具之一。

如何定岗定编，是一个非常复杂的问题。我们在人力资源管理实践中需要把握的几个要点是：

1、首先明确定岗定编的概念。

定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定编、定员的具体指向。

2、其次明确定岗定编需遵循的基本原则。

因事设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。很多企业也存在因人设岗的现象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革减少阻力而做出的战术安排等特殊情况，而不是普遍状态。

协作原则。岗位设置强调专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要，因此，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少信息传递中的衰减效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

3、运用科学的定岗定编方法

一般来讲，企业常见的定岗定编方法有以下几种：

（1）根据设备定编。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看管定额（台/人）。

（2）根据比例定编。一些岗位的人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐厅为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。

（3）按照劳动效率定编曲。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，每个员工可以包装产品的数量/吨位。

4、定岗定编能否取得实效，需要对以下关键因素进行把握：

（1）持续积累数据，为定岗定编提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定岗定编最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定岗定编工作带来一定障碍。在这种情况下，需要参考行业定岗定编标准，要进行大量的行业数据的搜集和积累，为本企业的定岗定编提供支持。

（2）取得组织最高领导层的重视和支持。定岗定编工作涉及到企业方方面面的利益，因此组织中高层的重视和支持是这项工作成功必不可少的要素。在工作过程中不断与企业高层沟通，明确高层的目标，并在方案中得以最佳体现。

最后，我们必须清醒地认识到，组织的定岗定编是一个动态的过程。组织面临的内外部环境是不断变化的，因此定岗和定编也是必然是不断调整的，没有一成不变的定岗定编标准，也没有一劳永逸的定岗定编方案。

定岗定编没有最好的，只有最合适的。没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。