本文是4R4P理论创始人方志良老师在绍兴授课《如何开发企管与亲子方面的课程》，这些资料可以帮助有志成为4R4P培训师的学员，快速了解4R4P的基础理论知识，使学员初步具备开发企管与亲子两方面的课程的能力，并使学员快速进入理论应用阶段。
以下内容为山西学员----秦有应根据授课内容记录整理。
通过R2+R4(C)+R3(0)+1(-1)这个公式我们做课程时可以进行扩展，如标题：有才就可以任性吗？下一步就可以说：为什么公司留不住人才；有一种任性就是R1(-1)；有一种任性是R3(0)等等。
我们可以把它开发成一个独立的课程（课时两小时），我的的标题是有才可以任性吗？通常有才华的人会藐视公司的一切制度，这个藐视是有一定的发展过程的，中间也会有环节。一个有才的人进入公司会有3个层次，这每个过程都可以开发，如刚才我写的我行我素或者背离规则，把这些词汇做成故事让它在丰满一些就会更好。
接着往下拉，在R2型人不遵守规则的背后究竟什么样的规则他不喜欢遵守，这才是关键。什么样的规则才是他不愿意去遵守的，这个里面可以拿4种岗位来说话。不要孤零零的一个岗位，一个给我只有4分之1的时间，4个岗位的话就是说一个下午。
拿销售举例，销售部门R2（N）的人最不愿意遵守制度，公司开会最不齐的就是销售部门。总会说在陪客户，找这样的理由。其二就是公司的考勤制度他会说我又不用天天呆在公司，我经常在外面工作。所以考勤制度也不愿意遵守！工作总结不愿意去交，认为那个是虚的不实在，非常忙碌顾不上写。要让课程有意思就必须拿出现象来说事！
再接着讲R3（0）的阶段，因为我是优秀的，所有的人都不如我，其它人连给我打下手的资格都没有。你们这样的人和我合作，不是合作而是添麻烦；再就是新人过来求教思路，对不起我没有是时间，或者觉得教会徒弟饿死师傅；在言语方面和同事基本都是R3（0）的表现，因为认为自己优秀所以和谁都不想搭话。
一定要把所有的4R8C 落实到听说看做里面，听说看做在R3(0)里面表现也如此，R3（0）的人领导和他说话他头都不想抬一下，因为他牛嘛！甚至很多领导都会哄着他来做事。优秀销售人员就是这么任性，其实老板心里面恨不得弄死他，就是迫于时间不到，但是总有一天会干掉你！“听”的里面是这样，“看”的方面更是这样，从来都不会正眼瞧你。
就这样一步步来，假如你在去给企业培训，在“说”的方面如果你按这些去说，老板高兴坏了总算有人替我修理他了！道理就是这么简单，因为我们是作为中间变量R2R，这个时候最管用了。R2R2R是因为理论在中间做变量又相当于管理咨询，帮老板理清楚很多思路。这个层面如果讲好了，你也可以说以上案例如有雷同.切勿见怪.实属巧合！我相信第二天他就会有所改变的。但是有个前提就是一定要落实到现象中来，我指的现象就是具体落地的故事，一定要体现在具体的故事当中来。
我们的4R4P责商师绝对不是出去讲空洞的理论的，讲理论我来讲好了，我们的责商师一定要把理论的东西落到实处，不停的去找小的故事进行演绎，要这样做才行。我们出去给销售人员培训，很多销售人员会把本子扔一边，嘴里叨叨培训能出业绩吗！这个时候你就要告诉他很多优秀的销售人员都是这样的，但是当你把这个责任熵讲出来的时候，情况就会发生巨大的变化。
很多时候他们都会去抬杠，对老师用R3(0)的语言，这些情况要提前预防！我搞了那么多年我太了解这个行当了，说实话研发这个责任性格课程，课程里面的人就是我自己！
（学员大笑!随之掌声响起！）
好！回到课题上来，为什么好多优秀的业务员，一直在做业务员，做久了称之为大业务员。原因就是他太关注努力做得事情，忽略了应该做的事情。如果一味的做努力做得事情时间久了就是成为优秀的光杆司令，所有的人都提拔了就你一个人没有提拔，为什么呢！因为你没有人脉呀！你把身边的人当草了，领导怎么敢提拔你，提拔你一个人所以的人都离职了！所以讲R3（0）的时候不要谈什么合作，他根本听不进去，要是能听的进去就不是这样了。
然后慢慢的引到R4(c)上面来，要让他知道R2(N)的人要想突破提升必须过的一关就是R3这一关。那么接着就来了R4(c)的任性了，这个任性就比较严重了。
这个问题有两种可能性：1抢上面领导人的位置；【R4（c）的人R3做的很好，有预谋的在做】惯用的办法就是在关键的时候！如：公司的产品让我销售也可以，但是给我多少费用呢！这些事情他会毫不犹豫的提出来。其次就是争取公司的政策，你给我多少优惠的政策，这个时候老板就会发现东西是卖出去了，但成本绝对也上去了。这种人业绩会不错，但是从来不考虑公司的整体发展。
再说一个故事：某公司里面有个业务员，在她进入公司一年后！这个公司百分之三十的业绩都是他做的。她一年能做1.6个亿，年薪百万。总部做京官都开始眼红了，于是提出把这个人调离此岗位，另外安排她做销售部长，官是大了，但钱肯定是少了（销售部长年薪10万）。
请问如果这个人是你，你会去任职吗？很多人都不会，但是她选择去任职了。这里面就是一个R4(c)和一个R4(C)的问题了！这个人是谁呢！她就是董明珠。R4(c)和R4(C)除了这些，还有其他方面可以讲。技术方面的也可以讲，生产类的也行。主要写N值比较大的来做案例！行政类的写了没有多大的意义，N值属于创造性价值，内驱动都是属于创造性的价值。外驱动因为大家都能做到，所以外驱动力是属于维系价值。
再来说说亲子方面的，中国的孩子大多都是R2(N)型的，因为本来他不一定是R2(N)型，被我们培养成R2（N）型的了。我们现场也有很多事R2N的人，你每次站在结果的角度去看问题，就说明你们很多人都是R2N的人。在亲子方面开发课程我们可以搞一些沙龙嘛！主题就是：学习好的孩子就可以任性吗？就像鲁迅说“回”字有三种写法，我们完全可以说孩子有3种任性！就按照这个思路来就可以了!
把R3(+1)+R1(-1)讲讲！R3(+1)的责任性格会表现在那几个地方，下午的时候我讲过一个关于助理的故事，就是说一个人在对人方面，不管对任何人，这个人都表现出一种非常热情的状态。就是交代给她的事干的不漂亮，比如交给她整理一个文件就会出现各种纰漏，这是一种！还有一种就是R3(+1)+R2(0)。
你交给他事做，他会答应的很及时。就是在做的时候，完成的不好。为什么呢！因为他本质属于R3的人，但是在接受任务的时候没有预估到自己的能力是否胜任。
企业里这种问题最多，也就是答应的好，不代表他能做好，这两个是有区别的。一个是因为自己工作马虎出了纰漏；一个是因为能力不够而达不到好的效果。前者的问题是对于规则的不够重视或者不熟悉导致的，后者是因为过度的追求以人为导向的结果，忽略了以事为导向的结果所导致的。
再接着看R3(+1)+R4(c)。很多公司里有这样的人，和同事相处当的过程中，一旦听到关于公司或者其他同事的什么小道消息，就会立马告诉另外的同事。年复一年都是如此，这种人就是我们常说的：谣言传播者。也是人们生活中常常提到的“大嘴巴”！那么他为什么这么做呢！因为他没想到这样会对公司和其他当事人不利，他只会觉得我告诉了你是和你关系好！好像有点分享的意思在里面，其实只要是公司里面的人，她几乎都会对人家讲一遍。
再来回顾一下!R2(N)的人通常是在销售、生产技术类的跟N值有关系的工作岗位上；R3(+1)的人往往是在秘书.行政.后勤.人力资源等岗位上。所以这个公式，在这些岗位上是很致命的！原因是他有最好的常量却管不住那个变量，这就是他最大的熵值。有的时候某种责任性格在特点的情况里，他认识不到自己的熵值在哪里。
他是R4（c）的性格，他自己习惯了，所以就认识不到这是个问题。R3(+1)的性格是以人为导向的，对其他的不去考虑。在课程设计里面，我们把R2 N给销售类、生产类的企业当主课讲；R3类型的可以用在行政.人力资源.秘书等岗位；这两种都可以体现在我们的员工责任心一点通里面。
R1(0)其实是很好的，遵守规则不偏不倚! 讲R1(0)时我们回顾一下责任现象学，集合告诉我们责任分为4种，然后责任第一现象的第一个层次告诉我们：一个集合就是4个责任8个高低阶。而且各自不相同，我们用一个不等号来表示。
不等号的意义！就是让我们能够正确的区分。在亲子培训这一块，至少要列出100个这样的例子，充分的应用4R8C，列出来让孩子们看，不等号是作为课程的一个阶段。布置作业让孩子回去做，效果最好的就是让孩子做家务。我们在天一小学已经尝试过了，效果明显。
但是也有个例：R2(N)型家长的案例: 孩子洗碗本来是很R3的事情，父母却骂道你洗的什么玩意！这个时候父母把孩子的R3当R1了。本来一个简单的东西，父母却按照自己R2的性格把它提升到程度性的问题也就是数理对象了；那么R1型的家长呢！R1的家长：洗了就好了，因为洗碗的主体是碗，按照R1的责任性格，他会关注“碗”这个物理对象；R3型的父母会夸赞孩子: 谢谢你给妈妈洗碗!一个碗带来了反馈，说谢谢就是一种反馈，反映了其本质就是心理对象；心理对象可以用很多词汇故事来演绎如：一把扫帚！把扫帚从(-1）开始一直往下关联，那么扫帚就可以和簸檱相关联。很多孩子扫完地就把扫帚仍地上了，结果地上是一边干净一边乱，我们要培养孩子的R1就要从扫帚这个物理对象开始着手了。
就像我们常说的服务员拿啤酒，一个啤酒就要关联开瓶器，关联筷子。为啥有的服务员跑五趟都不如人家跑一趟呢！就是因为缺少物理对象的关联。
回到亲子方面，孩子的RI表现在哪里呢！先从他的物理对象在分解到具体的物品，从物品的归类到顺序等；下一个就是时间的排序了，比如：大人做饭。焖米需要35分钟，先焖米然后炒菜，这样来合理的安排，就是属于RI--1R1--2 R1--3等等，千万不要理解为R2(N)。把他理解为按次序做事就可以了。比如我们培养R1，R1里面包括分工和内容，哪里容易出错。
对于孩子来说他的生活和学习是一样的道理。举个例子：我喜欢吃红烧肉，那我就专门吃这个，忘了关注其他了。工作学习也是一样，人总是把自己擅长的去做了，忽略了其他的。就好比人力资源部，一直在招聘忘了发工资了。这里面的工作那个不做都是R1(-1)啊！
讲这个就是要让孩子形成一个系统的思维。很多时候我们上午做一件事情越干越起劲，下午就接着干忘了还有R1--2 R1--3的事情去做，结果耽误了，但是我们还会不认为这是一个错。因为我们一直在干活，实际上我们可以抽出几分钟时间来先把R1--2的事情做一下，这样就可兼顾了，不会有问题了。
R1课程开发首先要做分工的排序，再做工具的使用。工具就是物理对象，我们有工具理性的模型。工具理性最容易出问题，很多企业为什么做培训（岗位技能），也就是R1里面如何使用它的工具。使用方法就是工具理性。
接下来我们讲R1(-1)的管理，要从静态的物理对象开始，什么叫静态的物理对象呢！从我们的矩阵中看，所有的显性约束力都必须过的一关。显性约束力是静态的，就像企业的制度，都是常挂在墙上的。有些企业的制度挂在那里是没有用的，因为新来的员工根本不知道看，静态的制度对我们来说就是一种物理对象。岗位里面有岗位的流程，流程就是（-1）到（0）。就像产品的检验，如果需要3道关口的话，省去一道，产品就不合格了。
制度里面就有相关的薪酬或者考勤等，流程是表示部门与部门或者员工与员工的交接过程。有A延伸到B，也就是A到B的过程中每个节点的分歧。除了流程以外就是标准，标准是以物理对象来的。比如手机，每个手机的尺寸颜色都是有标准来制定的。再讲规范，规范是形容人的动作的。
很多日本企业里面，工人按下操作按钮以后，会退后3步。这是很好的安全管理条例，也是一个动作的规范。是通过动作的规范来提高操作的安全性，如果你没有退后3步，那你就R1(-1)了。那么这个规范也是属于我们的物理对象。制度.流程.标准.规范。这4个是作为一个企业的标准的管理方案。
接下来就说外驱动，当然我们的外驱动很简单。会以人为导向（这里的人指的是物理对象），很多时候人的工作做不好，不是因为不用心，是因为搞不清楚客体1和客体2-3在哪里。误区就在这里，这是个顺序的问题。
大多时候搞不清那个先做哪个后做，领会不到领导的意图。有些企业把客体搞混了，导致报告不知道交到哪里。往往一件事情不知道是这个副总管还是那个副总在管。客体搞混了，今天把报告交给这个领导了，明天就有人质问你是不是越级汇报。所以外驱动力就告诉你: 那个是直接负责的领导，那个不是。
我们国家的常委领导，不管吃饭还是走路，谁在前、谁跟谁、谁在后都定好了！总体来讲外驱动是R1的事情（物理对象）。就好比你写个文章如果出现错别字，段落不清，标点不对都属于R1(-1)，至于你的标题怎么起那就是R2的事了。
这些物理概念一定要搞清楚，要知道责任心不是靠说教来的，是要靠工具和方法才对。开发R1(-1)到（0）的课程只要把刚才的内容应用好就没有问题了！到时候我们会剪辑出来整理成文字，再做成企管的课程。责任心从R1(-1)到（0），会有完整的大纲。从分工的内容到使用工具（理性方面的）再到静态的显性约束力，再到外驱动力的分辨。
回到课程上来! R1管的是形式。所有R1的内容：R1—1 R1—2 R1—3合在一起就是形式、没有做、它是管你没有做的东西！
接下来说数理的对象。数理对象就是管你做的怎么样，数理对象就是绩效考核嘛！绩效考核要把这3个R1里面的某一个拿出来变成了数理对象，什么叫数理对象！数理对象就是数量方面的或者绩效方面的，跟这些相关的就是数理对象。是用绝对值和百分比来衡量的叫数理对象。
数理对象是我们企业员工责任心R2里面的，首先你要知道他的目标，这里常见的问题就是大部分员工他分不清目标。在生产部门里面只做计划和完成，接下来到了质检这里关注的就是质量了。知道了我的目标有五个，但是精力有限，一天只能完成一个，其他的做不了，这就叫菜鸟级的管理方。
我们有专门针对班组长的办法，教你怎么从一个秒表型的变成钻石型。秒表转60次才是一分钟，所以你只关注计划的。计划也是人做的，团队方面你又不培训，设备你又不保养，再加上整体布局不考虑，那么你就会累死。我们是从（-1）到（0）的管理，从（0）到（N）的管理。做0到N 的课程最好有点HR的基础，从（-1）到（0）的责任心一点通，所有的人都可以做，这个不需要太多的基础。
文字整理： 秦有应
制 图 ： 宋 晶