导语：谁能是移动互联网的移动端入口，他就是王。入口级的标准是下载量过 1 亿，用户超过 3 千万。

　　一、中国的三大机会

　　第一个机会是人口红利。

　　中国人多，所以中国的第一大机会是，围绕着 13 亿人口出现的金融、旅游、教育、医疗、物流、生活服务、招聘等等，这些统统都变成了一个巨大的生意。中国十三亿人中有五六亿的农民工，这里也有巨大的机会。

　　第二大机会是传统产业升级。

　　传统企业的春天真的是来了。但是要跟未来的互联网、移动互联网、万物互联都要连上，使之变得真正高效。所以传统产业的产业升级是第二大机会。

　　传统产业哪些领域有机会 ? 农业现在有巨大的生意，很多基金都在看农业。其他制造业比如家装、纺织业、数码、汽车，所有原来超几万亿交易的线下生意，今年都会被搬到互联网上去。慧聪网和阿里巴巴等 B2B 网站在早期不是交易平台，它只是信息聚合平台，没有办法像淘宝一样收钱，所以那个时候 " 会员费 " 这种收费模式就出现了。

　　经过十年支付的打通、信任解决以及产业升级，现在的 B2B 平台可以直接切交易。以交易为闭环的 B2B 产业在 2015 年会非常火爆，所有的投资热点可能 50% 以上会在这个地方。所以 B2B 也是中国的第二大机会。

　　第三大机会是新兴科技。

　　从 1980 — 2010 年，我们经历了中国硬件的十年、软件的十年、PC 端的十年。从 2010 — 2020 年是中国移动互联网的十年，但是在后几年，我们会进入另外一个时代，叫做万物互联。

　　什么叫万物互联 ? 万事万物都是连接在一起的。比如说小米切家居，通过小米产品能够将东西全部连在一起。在汽车领域，只要你进入你的特斯拉或者进入你的新型汽车，一切都连接在一起。

　　万物互联需要安全做支撑，不安全，没有秘密了，还都连在一起，所以安全这个方向一定会成为这个领域中一架巨大的螺丝。

　　以上是整个中国未来 3-5 年的三大机会，也是今年开始的主流方向，所有的机构都在研究了，这是未来。

　　抓住中国机会，首先得是入口级公司

　　在互联网的玩法里头，首先成为一个入口级公司，你才能够是第一个成为一家十亿美金的公司。为什么滴滴第一个成为十亿美金的公司 ? 因为它消费频次高，有用户忠诚度。它拥有 1 个亿的下载量，3000 万的活跃用户数这两个核心指标。

　　在汽车领域当中，停车领域的频次能够跟打车是一样的。这个方向是我非常看好的，因为它有壁垒。还有拼车，每天晚上在国贸桥下面有一堆人拼车去通州。租车公司都在做拼车业务，就是因为专车还是很贵。

　　谁能是移动互联网的移动端入口，他就是王。入口级的标准是下载量过 1 亿，用户超过 3 千万。

　　二、互联网创业的五个步骤

　　在创业的五个步骤里头，第一步首先要思考，你适合创业吗 ? 第二，怎么样找到合伙人。第三，怎么找到商业模式的切入点，前三个步骤很重要。第四，确定股权结构以及合伙人的分工。第五是不断迭代和大模拟的商业产品，这是创业者的五个步骤。我们重点说一下前三个步骤。

　　第一步，你是一个天生的创业者吗 ?

　　我上次跟一个老大讨论，他说现在很难找到喜欢创业的人。什么叫喜欢创业的人 ? 很多人今天创业是因为创业很热，资本很热，这个行业很热。而当年那些所谓的纯粹创业者，最后做成了大公司，都是因为喜欢干这个事情，有钱没钱我都干，有没有投资我也干，这是一种最天然最本质的创业者的气质。

　　美国有一家最好的孵化器，他们通过几十万起创业公司和创业者的研究之后，发现真正的创业者具有四个特征：

　　同窗。当你开始想办一家企业的时候，不管是互联网，还是传统企业，你办企业的第一天，有没有一个人无怨无悔的跟着你，特别重要。

　　无根。是什么意思呢 ? 就是城市之间的变迁，应该是一个人最克服不了的问题。因为你对那个城市很熟悉，有家庭有朋友，有熟悉好吃的东西。但是真正的创业者为了追寻梦想，毫不犹豫背起包就走了，这叫无根。

　　无畏。无知者无畏，创业就是把不明白弄成明白的过程，所以开始创业的时候，一定不明白该怎么做。但凡那些创业者跟你讲，我想的很清楚了这个事情该怎么做，你认为那个事情靠不靠谱 ? 不靠谱。

　　激情。你 20 多岁有激情有什么了不起的，谁都年轻过。那你 40 岁、50 岁、60 岁还有激情吗 ?

　　如果没有这些四个核心的特征，你就不是一个合格的创始人，也找不到合伙人。

　　第二步，怎么找到你的合伙人 ?

　　每个人都会有失败的经历。失败以后你要总结一下：找合伙人的标准是什么呢 ? 怎么去组建我这个业务形态里面的合伙人呢 ? 很简单，你只要分析清楚你的业务，倒过来去找人就好了。比如你这个业务形态需要三个人，这三个人各自在什么领域，然后找那个领域中最强的人就可以了。很多时候我们找不到合适的合伙人，是因为我们弄不明白要找什么样的人。

　　找合伙人的标准是什么 ?

　　有共同的愿景。比如说我想做一个儿童摄影的事情，我去拉个合伙人，跟别人游说了半天。那个人说好啊，我试一试吧，NO。你要找到喜欢干这个事情的人，这太重要了。

　　背靠背的信任和包容。什么叫背靠背的信任 ? 当有新的合伙人进来，怎么相信他呢 ? 第一条路，你先选择相信他，你们的沟通成本、内耗都很少。除非他证明自己不值得被信任 ; 另外一条路，你先不选择相信他，他会证明他是一个值得被你信任的人，然后再相信他。这两种路径有什么区别 ? 换位思考一下，如果是第二条路径，你要是对方会不会难受 ? 他要不停地去证明他是 OK 的，才能在公司生存下去，才是值得被信任的。这就是企业进高管的时候死亡率那么高的原因。

　　互补。互补有三层，第一层是性格，你可能比较激进，他可能比较周全。你可能比较灵活，他可能比较体系 ; 第二层是知识结构的互补，比如说我要做一个在线农业平台，如果我是从事农业的，就要找一个互联网的合伙人。在合伙人当中，其实是一个契约精神，这些是除了经验以外，最基本的东西。

　　第三步，寻找商业模式的切入点。

　　做生意有三点。第一，你创业的跑道大不大 ? 如果跑道不大，很多投资机构是不感兴趣的。钱不往这个行业里砸，即使行业做大也是不太现实的 ; 第二，你要证明你们的团队是一个杀马特团队，能从最后跑到前面，能弯道超车 ; 第三，能不能找到入口级的、有壁垒的切入点，而且能快速突破。

　　三、传统企业跟互联网的融合

　　从 80 年代到现在，每个时代都有最牛 B 的公司出现，为什么基业不能常青呢 ? 第一，往往一个公司最大的优点在前十年。第二，一个企业只要稍微成功，就会特别相信自己都是对的，所以当它去玩一个新东西的时候，它也是用那一套理念方法，但其实任何一个新游戏的规则和生态的建立，都不一样。

　　所以在传统企业转型互联网当中，核心失败的因素有三条：

　　第一，文化的冲突。比如说万达是 100% 的军事化管理。但是互联网需要的文化是创新的、颠覆一切的文化，不是用军事化的管理方式出来的产物 ;

　　第二，组织结构的冲突。大公司互联网事业部的 CEO 都是跟传统某个事业部的总经理汇报的，没戏，总经理不懂互联网。再就是组织结构的问题，总经理会觉得你是把我线下的业务打掉，我们俩是竞争对手。

　　第三，激励的问题。万达、龙湖、万科、国美，都是开出几百万的年薪来 Offer 的，为什么他们找不到最好的人呢 ? 因为没有股份。真正能够去选择 Offer 的人，已经不是最优秀的人了，他只为了钱。

　　今年传统企业跟互联网融合的新希望有几个原因，第一是最近 A 股市场政府的导向，上市公司的这些痛点会越来越痛。一些成功转型的案例，比如上市公司就是沿着它的生态做出新的互联网公司。对于新公司，第一种做法是独立出来，跟传统的公司不是一家。第二种是传统公司不控股，正常的走向资本市场。我们认为传统企业跟互联网的结合，是未来三年最大的突破口，我们一定会抓住机会。

　　所有从上到下这些事情，大家都会抱怨是 HR 该做的。但其实 HR 只是协助做好营运的部分，这些都是要 CEO 来做的，HR 来参与完成的。所以人力资源建设本质上是一把手的工程，不是 HR 的工程。

　　张丽俊：2002 年加入阿里巴巴，先后担任销售管理和集团总部人力资源管理工作，组建并担任阿里巴巴集团湖畔学院院长。曾为上百家互联网创业企业和 VC 机构提供过人力资源咨询、FA 以及投后管理服务。2014 年创办创业酵母。

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